在钢铁行业的微利时代，大部分钢铁企业举步维艰，而石横特钢却进入了效益最好时期：2008年金融危机以后的5年来，利润比前10年增长了4.3倍，吨钢利润列行业前3名。作为一家年产钢量只有300万吨的民营钢企，他们是如何实现逆势增长的？
12月13日，山东石横特钢集团有限公司董事长张武宗在民营与国有钢铁企业改革发展论坛上道出了石横特钢逆势发展的秘密：“在企业战略中，差异化战略使得企业在同质化严重的市场环境中发展强劲，而各种形式的股权结构更是激发了各类员工的活力，助力企业在严冬中发展。”
同质化竞争中更需特色和精品
张武宗介绍说，石横特钢是在危机中成长的。“不追求规模，淘汰落后产能，追求工序的最佳平衡”是他们在渡过危机过程中总结出的经验。他们坚决砍掉亏损产品，调整亏损工序。此外，对产品定位进行调整，他们先后淘汰了100万吨电炉钢、40万吨落后焦化、1条普通线材轧线，还关闭了两处小矿山。
张武宗认为，规模经济的效益最大化在于生产要素的最佳排列组合。通过调整，石横特钢的焦、铁、钢的产能利用率均达到99%～100%，材的产能利用率95%，实现了高效投资。从主体到辅助生产，石横特钢全部处于高效运行状态。
“我国钢材产品同质化竞争非常严重，各个企业制定产品结构战略时一定要有自己的特色。一味追求装备水平，加大投资，争高端，最终可能导致高附加值产品的重复建设，由此造成的损失更大。”张武宗说，“我们的产品是长材，重点就是在长材上做结构调整。”
因此，在差异化的战略基础上，石横特钢在产品战略上定了5个方向：高强度化、低合金化、小规格化、专业化、精品化。在高强度方面，别人做Ⅱ级螺纹钢的时候，石横特钢做Ⅲ级螺纹钢和Ⅳ级螺纹钢，其500MPa的高强度产品，占据了相当量的市场比重，而且相比普通强度，高强钢的效益高很多。在实施产品高强度化的同时，石横特钢配合了微合金化的轧制工艺，既获得了高强度的产品，又突出了低合金化的成本效益。
结合自身企业产能规模，石横特钢坚持使用小规格品种，尤其是利用切分轧制以后小规格钢材品种，生产效率比大规格在轧制上高了1.5倍。此外，石横特钢坚持专业化产品。以锚杆钢为例，石横特钢在全国的市场份额占50%。此外，不管用户使用量的多少，石横特钢还坚持认真做好各项后续服务，与用户企业共同研究产品使用性能，包括使用过程的服务。在精品化战略方面，石横特钢坚持给所有用户提供放心产品。张武宗认为，高附加值的产品要做精品，低附加值的产品更要做精品。
3种股权形式激发员工活力
据了解，2013年石横特钢股权结构一共有3层：第一层为11个发起人，股份占比60%；第二层是49个自然人，包括发起人，这部分多数是中层干部，退休强制变现交出股份；第三层为职工持股会，2200人。作为民营企业，石横特钢经过多年探索，形成了资本股、岗位股和绩效股3种股权形式。
谈到股份制改革，张武宗深有感触：“20世纪90年代，老企业经营困难，面临倒闭。企业员工自发进行股份制改革，全部职工首期凑了1800万股，之后又历经3次股份制改造。员工活力大增，最终使企业挺了过来。这其中，老股东做了很大贡献。可以说，石横特钢的复活跟股份制的实行不无关系。”在企业效益好时，自然人不增持股份，企业每年拿出500万股，相当于100万现金奖励，给老股东作为奖励股，期限3年~10年，每人数量和年限不同。奖励股只享受分红，没有增值权和决策权。
随着老股东的退休，为解决在职的职工没有股份的问题，激发职工活力，石横特钢增设了岗位股。岗位股一元钱一股，只享受增量；不参与决策，只参与分红。为进一步提高职工岗位创效的热情，石横特钢还增加了绩效股，按员工的业绩给股份。这一部分的股份不需要当事人花钱购买，属于直接奖励。职工实现了即定目标，按照绩效奖励绩效股份。在股权激励下，工程技术人员、管理人员、普通职工等都有非常高的积极性，在自己的岗位上对企业的创新、管理和指标改善出谋划策。
（原载2014年12月16日《中国冶金报》07版） |
